domingo, 31 de marzo de 2013

Quiero ser "conserja"

Esta frase, como chascarrillo, "Quiero ser conserja" la usaba en los momentos de mucha tensión. O en los que te chocabas contra algún muro intentando integrar alguna mejora. O cuando llegaba a casa con un montón de trabajo pendiente que tenía que estar hecho para el siguiente día y una familia que atender. Y eso, día tras día.

Pensaba en el hecho de que tener un puesto con muy poca responsabilidad y que termina cuando termina el horario, aunque fuera a costa de cobrar menos, no tenía que estar nada mal.

Afortunadamente, tengo una amiga que sí trabaja de conserje. Quedamos a tomar café y, sin decir yo nada, me contó lo siguiente: Que estaba harta de ver cómo se despilfarraba en determinadas acciones y se cansaba de proponer a unos u otros cambios que mejoraran la gestión; Que discutía con su pareja cuando, fuera de su horario, en casa, la veía trabajado en una hoja de cálculo intentando cuadrar horas y guardias para que sus compañeros pudieran conciliar; Que se llevaba las preocupaciones de casa al trabajo y no era capaz de desconectar.


Me dió una gran lección. Tendemos a pensar que los puestos de "menor reconocimiento de la responsabilidad" no la tienen. Y no es cierto. La tienen, tienen responsabilidades. En diferente ámbito o alcance. Los problemas se repiten pero con diferentes actores y escenarios.

Y no creo que los niveles superiores no tengan también el mismo problema: No se conocen sus funciones, ni sus problemáticas ni sus implicaciones. Pero, segurmente, podrán quejarse de lo mismo.

Acercarse a todos los puestos y conocer sus problemas, necesidades y caracteristicas permiten una organización coherente. Un verdadero equipo.

Pero para eso es necesario permitir el diálogo y la convivenvia. Abrir canales, permitir la integración a todos los niveles. Invitar a las personas más elevadas en la jerarquía a participar de reuniones y toma de decisión en niveles intermedios, a consultar a los implicados y afectados de los problemas generales.

Por ejemplo, avisar al servicio de recepción de una mudanza o de que se está esperando a algún servicio de mantenimiento o algún cambio organizativo puede evitar varias llamadas, errores, molestias a otros equipos, ... Pero, también, comunicar a todos los niveles las implicaciones para la dirección de ciertas acciones o riesgos de algunas líneas de actuación.

Es hora de que todos seamos conserjes.

martes, 26 de marzo de 2013

De Espaldas a la Educación Superior

El texto que cito a continuación ha sido publicado en "EL Heraldo de Aragón" el sábado 23 de Marzo. En él reflexiono sobre como el informe de la comisión para la reforma universitaria prima la investigación, hasta un extremo que resta valor peligrosamente a la docencia.

En realidad lo que hay detrás de esto es que el fin lícito de fomentar la investigación se ha convertido de facto en un castigo a la actividad docente.

Cuando valoras y premias la carrera profesional de alguien en función de unos objetivos, obviamente se esfuerza por cumplirlos. Centrar los objetivos en el ámbito de la investigación va extendiendo un cambio sutil en la forma en la que los mismos profesionales dejan de valorar la importancia de su actividad educativa.





La creciente preocupación por la educación va más allá de su dotación económica. Nos importa y mucho su calidad: conocemos el modelo finlandés, a Ken Robinson y el programa “cuestión de educación” batió records de audiencia. Sin embargo parece que la importancia que la sociedad le otorga a la educación se diluye al llegar a la educación superior. Al menos eso deja entrever el informe que la comisión para la Reforma del Sistema Universitario hizo público recientemente.
Los ejes de actuación de la Universidad son enseñanza, investigación y transferencia de conocimiento. Además en este mundo global y competitivo la Universidad se suma a la carrera de los rankings y para ello fomenta la investigación.
En este contexto, la reforma propuesta incide en la valoración de la investigación hasta un extremo que lleva a desdeñar la repercusión de la actividad docente.
El informe admite que la docencia como transmisión y generación de conocimiento es lo que justifica la existencia de las Universidades. Esta idea es fundamental. Lo que hace que las Universidades no sean el CSIC o cualquier organización investigadora es la vocación de transmisión de conocimientos. Las Universidades tienen la responsabilidad de formar a la sociedad, el CSIC no.
Es por lo anterior que cuesta no cuestionar algunos enunciados que atacan el papel de la Universidad como garante de la enseñanza superior.
Se propone evaluar la calidad de las Universidades en base a innovación y dejar de lado la “supuesta calidad de la docencia” a la vez que plantea un baremo en la evaluación de los docentes incrementando “muy considerablemente” los méritos por investigación y transferencia y reduciendo los de docencia. Es decir, la enseñanza en todos sus ámbitos deja de ser valorada.
Justifica esta medida en que la investigación acumula conocimientos y por tanto mejora la docencia per se.
Es llamativo que esta afirmación no está avalada por datos, queda en el terreno de lo opinable. ¿Vamos a reformar el Sistema Universitario basándonos en opiniones? Midamos el resultado final, la mejora efectiva de la docencia, no el supuesto medio para conseguirlo. Además si la evaluación docente que se hace actualmente no es adecuada que se estudie y formule otra.
Por otro lado el RD 14/2012 introdujo una reforma en la dedicación docente. Las horas de clase se ven reducidas en función de la investigación. La docencia se convierte en una sanción a los poco trabajadores.
El modelo da por hecho que el buen investigador es buen docente y libera a los buenos investigadores de la docencia. En esta lógica los buenos docentes dan menos clases.
La realidad es que premiar la investigación se convierte de facto en un castigo a la actividad educativa y que garantizar la mejor preparación ha dejado de ser una prioridad.

Un sistema de méritos que aleja a la Institución de lo que le da sentido es más que cuestionable. Es más, cuando una organización se aleja de aquello que justifica su existencia, su futuro no puede ser muy esperanzador.

domingo, 10 de marzo de 2013

Pacto de sangre con el CEO

El 2 de Marzo participé en el segundo taller de Niels Pflaeging en Barcelona. Si en el primer taller vimos qué habría que cambiar en las organizaciones, esta vez nos juntamos para estudiar cómo: "CHANGE CLINIC", una radiografía clínica sobre el cambio.

No voy a hacer un resumen del taller. Casi es más fácil hacerse una idea con los tweets del día.  Lo que sí me gustaría hacer aquí es una reflexión de algo de lo que allí se habló relacionándolo con el cambio en la administración.

Si tuviera que resumir la sesión en una frase sería ésta: transformar una organización es un proceso colectivo que además debe estar avalado por el poder formal.

Os doy alguna pista más con tres ideas:

1.- El cambio en los sistemas complejos no se controla sólo puede influenciarse positivamente. Por cierto, que nadie dude de que las AAPP son sistemas muy complejos.

Esto es lo que viene a decir Niklas Luhmann respecto a que el cambio en los sistemas se produce a través de intervenciones: una intervención genera una reacción en el sistema que debe ser observada antes de realizar la siguiente intervención en un ciclo iterativo de intervenciones y observación. Niels utilizaba una traducción muy descriptiva "irritar el sistema".

A los INprendedores que pobláis la administración eso de irritar os suena ¿no? La moraleja es "desconfía de los recetarios cerrados con resultados garantizados", incluso esta otra: "la fórmula para cambio en una organización no necesariamente funcionará en otra".

2.- No hay cambio sin alianza con el poder formal, al menos no cambio entendido como una transformación de la organización. Esta misma idea la expresa JM Raventós utilizando una frase de Myron Tribus "si no cambiamos la manera en que piensan los líderes, no cambiará nada".

Vale, ya sé que la gran mayoría que haya leído hasta aquí en estos momentos está arrugando la nariz, pero lo cierto es que nos guste o no, la transformación viene del cambio de modelo mental y más concretamente del modelo mental de quien tiene el poder formal.

El cambio desde abajo es posible, existen las revoluciones, pero controla tus expectativas.


3.- El sentido de urgencia es lo que hace que una organización realmente cambie. 

El primer paso no es diseñar una solución, es tener/crear una necesidad racional y sobre todo emocional de cambio. Se trata del sentido de urgencia de John Kotter que además debe compartido por todos. ¿Cambiar tu entorno de trabajo es para ti un desafío emocional? ¿Y para los que te rodean?

Éste es desde mi punto de vista el punto más difícil que además es el de partida. El sentido de urgencia no es insatisfacción individual y tampoco tiene que ver con identificar el problema con las personas (ni siquiera con el jefe). Caer en alguna de estas dos "trampas" supone un gran consumo de energía y la vamos a necesitar.


Con todo esto me permito dar 3 consejos a esos INprendedores que pasáis por aquí:

  • No hay un camino lineal ni una receta. Simplemente observa lo que pasa cuando "irritas" al sistema y actúa en consecuencia.
  • Haz un pacto de sangre con tu CEO. Ponte tus mejores galas y cuéntale a tu jefe lo que buscas. Le necesitas.
  • Mientras ese jefe visionario aparece, trabaja tu entorno. Transforma la insatisfacción individual en sentido de urgencia compartido.


Nota: La imagen es parte de "Heroes of Leadership. The men and women who advanced organizational thinking in theory and practice"