Enamorarse en el trabajo

No soy consumidora de noticias de corazón pero tengo un par de kioskos de camino al trabajo. Por eso leo titulares de este tipo de revistas y, para mí, algunas historias se resumen a "Pepa enamorada de Pepe: es maravilloso. Con él todo son sorpresas. No sabes qué ocurrirá al minuto siguiente", meses más tarde es "Pepa y Pepe esperan un hijo. Declaraciones de Pepa: Será un padre maravilloso, pasa horas con los juguetes que tenemos para el bebé" y, de repente, un día se anuncia "Pepa rompe con Pepe: Es un irresponsable, sólo quería estar de fiesta y no asume que es padre". Para mí era evidente que, con ese perfil fiestero e improvisador, no iba a convertirse, de la noche a la mañana, en un hogareño señor que respetara fielmente los horarios de su niño. ¿Estaba anunciado el fracaso?

Y, sorprendentemente, estos fracasos también los veo en la administración pública. Sí, sí, romances y rupturas, anunciadas. Como lo oyen.  He visto miles de veces como perfiles directivos llegaban y experimentaban el desamor con el grupo de funcionarios que les "tocaba" dirigir. He visto enamorarse de un innovador y acabar rompiendo porque reclamaba tiempo para pensar, estudiar o crear. He visto flirteos con personas trabajadoras y obedientes que han terminado porque la hormiguita no tenía iniciativa o se responsabilizaba.

Si tienes que trabajar con un equipo podría pensarse que lo ideal sería seleccionarlo a medida. Esto parece factible en la empresa privada pero tampoco es así. En la privada tienes el equipo que te puedes pagar. Y, en la administración pública, el equipo que, por méritos y capacidad, se ha conformado. Claro que, indudablemente, con los problemas propios que conlleva el sistema: rigidez, inmovilidad, ausencia de incentivos,...

Eso, en la época de bonanza, se resolvía con figuras como los asesores o con subcontrataciones que disimulaban la falta de afinidad entre estos extraños matrimonios. Pero la crisis ha llegado. Y ahora, estamos los que estamos y somos los que somos.


¿Cómo lidiar, entonces, con ese equipo "no deseado"? Enamorándose. Pero haciéndolo de una forma madura, conociendo las luces y aceptando las sombras como parte de esa potencia.

Fuente http://abrazosgratis.com

Los perfiles más innovadores no pueden convertirse en hormiguitas obedientes. Y, si lo hicieran, perderían su riqueza para el grupo. Pueden aportar ideas nuevas, cambios que mejoren u optimicen pero eso supone que también cuestionarán, exigirán tiempos de búsqueda de soluciones,... Las personas obedientes y trabajadoras lo son porque se sienten más cómodas desarrollando las directrices de las que otros se responsabilizan. Pero suelen ser diligentes con sus tareas y se cansan más tarde del trabajo tedioso o repetitivo. Las personas críticas son incómodas pero también ayudan a percatarse de problemas que el entusiasmo con una idea no deja ver. Los que están encantados con probar nuevas herramientas y adoptar nuevos modelos de gestión suelen necesitar retos constantemente para mantener la atención. Hay que aceptar y valorar cada perfil, su riqueza y lo que puede aportar al grupo. Descubrir todo lo positivo y, asumir los rasgos propios de cada trabajador como parte de su potencial.

Quizás el secreto esté en que, aunque sin ninguna duda, hay que tener proyectos y objetivos, antes de llevarlos a cabo es necesario estudiar y valorar el equipo humano que va a participar. Como dice la cita: "Con estos remos, hay que llegar a puerto". Quizás haya que revisar el puerto o seleccionar la ruta más adecuada para la tripulación. Pero siempre, valorar los remos. Son los que van a llevar el barco a su destino.

Y a tí, ¿Te pagan para pensar?

No es patrimonio único de la administración frases como "A tí no te pago para pensar" o "Tú céntrate en tu trabajo y déjate de tonterías". A mí me ha tocado encontrarme con la incomprensión de no valorar el interés de un congreso o de una jornada.

Por ejemplo, solicité acudir al tercer congreso de ciudadanía digital y resultó "escandaloso" que pretendiera acudir a un congreso en el que, además de hablar de open data o de innovación en la administración o de educación 2.0, hubiera contenidos sobre música, motor o cine.

Es cierto que escuchar la ponencia de Jody Orsborn  (@whenyouawake) "Música, redes sociales y publicidad, ¿el trío imposible?" podría, a priori, no tener nada que ver con mi trabajo. Pero ahí estuve, con mis dos moscosos, y nos contó en esa charla la evolución de la descarga de música al streaming. Tras esta fué la de David de Miguel (@welearning_es) "Estrategias reales para implantar tabletas en las aulas". Esta presentación sí estaba relacionada con mi trabajo pero no paraba de rondarme una idea. No hacía más que saltar de una charla a otra. Streaming, aulas digitales. Streaming, contenidos para la educación,....

Lo que se me ocurrió tras escuchar ambas charlas fué ¿Por qué en educación digital los profesores suben los apuntes para descargarse los alumnos y luego se borran?

Pensadlo, normalmente, en los estudios universitarios, guardamos los apuntes (antes en folios llenos de polvo ahora en soportes digitales) pero, una vez que vas a consultarlos, están obsoletos. ¿Por qué no mantener una versión actualizada de la asignatura y que siempre pueda descargarse por parte de los alumnos que la cursaron?

Es decir, si como universitario estudias Medicina, siempre podrías tener acceso a los apuntes de anatomía I actualizados. Podría ser un servicio para egresados, esos alumnos que ya han terminado sus estudios, del que obtener, incluso, rentabilidad económica. Como en la música, vaya.



No sé si esta idea es buena o mala, si es viable o no. Pero no he podido contársela a nadie en mi trabajo.

Hace dos días estuve en el Entrepreneur talk ahí, la mezcla fué entre la propuesta de equipos distribuidos de Alfonso Romay (@AlfonsoRomay) y la de Paola Fatás (@PaolaFatas) de llevar el "Know why" a las empresas.  Fué terminar de oír ambas y pensar... ¿Por qué no llevar el "know why" a la gestión de equipos? ¿Por qué no tratar de establecer causas que hay tras determinados comportamientos humanos? Y, al revés, ¿Por qué no identificar qué trato necesitan las personas para mejorar en ciertos campos? Es decir, sabemos que se trabaja bien bajo estructuras melocotón en la empresa pero ¿Es así para cualquiera? ¿Sólo para un determinado perfil? ¿Cuál? ¿Qué debería trabajar un CEO si quiere que su equipo mejore en cohexión?

Ocurre lo mismo, no sé si es una tontería. No sé si es viable. No sé si ya se trata. Pero acudiendo a estos entornos, escuchando otras voces, se reflexiona, se "piensa".

Si estás leyendo esto y eres responsable de un grupo de personas, seguramente querrás que te ofrezcan soluciones imaginativas (sobretodo en estos momentos de crisis) o que piensen en formas de negocio o de atención más rentables o eficientes. Entonces, plantéate si les estás dando suficientes herramientas para permitir la creación, la innovación. Y plantéate que, probablemente, no conozcas a ningún responsable que piense que no lo hace pero haberlos, haylos. ¿No quieres ser uno de esos? En ese caso siempre viene bien preguntar a tus empleados "¿Tenéis el suficiente acceso a foros de innovación?".

Si estás leyendo esto y eres de los que te gustaría derribar esa barrera de incomprensión hacia la riqueza de participar en un congreso, no sólo por las charlas, si no por los ricos intercambios de pasillo, por la recarga de motivación que supone o por los nuevos contactos e ideas, cuenta tus moscosos, vacaciones o cualquier otra fórmula. Si puedes, acude. La riqueza no sólo es para tu trabajo, es personal. Siempre te ayudará a sentirte bien. Y, si no puedes aplicarlo, búscate dónde volcar tu energía: colaboraciones en red, un blog, grupos de discusión,... En definitiva, cualquier fórmula que sí aproveche tu riqueza, que te permita crecer.

¿Cómo te llevas con el personal de limpieza?

Una de las cosas que más me sorprendió en mi primer trabajo "cualificado" fué la invisibilidad del personal de limpieza.

En esa empresa trabajaban dos operadores de 12 de la noche a 8 de la mañana y el resto trabajábamos de 8 a 15 h. Cuando coincidían en la salida con la entrada de sus compañeros, todos los saludaba por su nombre y les preguntaba qué tal estaban. Sin embargo, el personal de limpieza permanecía ahí hasta las 10 de la mañana y nadie les dirigía la palabra.



En mi puesto actual, el personal de limpieza ha ayudado a detectar un misterioso fallo eléctrico (alertaron que quizás encontrábamos los fusibles disparados todas las mañana a causa de un aire acondicionado permanentemente encendido en un despacho de una persona de vacaciones), a destapar la maliciosa "sustracción" una cafetera (a un funcionario le puedes bajar el sueldo pero nunca quitarle el café. La gravísima crisis de la cafetera, que casi paraliza la actividad, se resolvió cuando el personal de limpieza alertó de haber limpiado un sospechoso regero marrón a las 5 de la mañana) y, también, de problemas de aislamiento en determinadas salas con material informático (cuando había tormentas nocturnas detectaban charcos de lluvia junto a las ventanas. Los limpiaban sin más. Si no nos lo hubieran indicado, jamás lo habríamos sabido).

Si no tuviéramos una relación cordial con el personal de limpieza jamás habría habido lugar a ese intercambio de información. Si no se hubieran sentido legitimados a hablar jamás habrían apuntado las soluciones a problemas que nos oían debatir a 5 "sesudos" ante misterios sin resolver como "cómo se llegan a mojar estos papeles" o "por qué por las mañanas están disparados los fusibles". Pues, a veces, sus aportaciones han surgido al oirnos tratar los problemas mientras desarrollaban su labor.

Os propongo que reflexionéis sobre la relación con esta parte tan frecuente de los equipos de trabajo si os interesa la administración deliberativa.

Si rechazas la posibilidad de aportar algo del personal de limpieza, también puede que te parezca irrelevante la aportación del grupo de bedeles, del equipo de seguridad, de los escalafones más bajos de la jerarquía. Quizás también de los mandos intermedios y así hasta llegar a que sólo te parezca relevante las aportaciones de tus colaboradores más directos.

Mi experiencia es que parte de los más reticentes a la introducción de la filosofía deliberativa es precisamente por considerar que quien no posea un puesto de responsabilidad no es capaz de aportar buenas ideas a resolver un problema.

Los que queremos la implantación de esta forma de trabajo tenemos muy claro que queremos que nuestros responsables valoren nuestro conocimiento pero ¿valoramos nosotros el conocimiento de todos?

Sabemos que es importante establecer canales de comunicación y de la necesidad de mantenerlos abiertos pero, a veces, todo empieza por algo tan sencillo como decir buenos días y comentar el frío que hace hoy.

Administración Innovadora

Lo que sigue no está escrito pensando en un blog y no se adapta al formato esperado, pero aún así creo que es una muy buena manera de empezar. Prometo adaptar las siguientes entradas a los gustos de los "bloggeros".

En este país donde los políticos son unos ladrones y los empresarios unos explotadores, a los funcionarios nos ha tocado ser unos vagos. No hemos salido mal parados. Ahora bien, hagamos un esfuerzo por no hablar de la administración pública y de sus funcionarios con frases hechas, por aquello de no pensar con frases hechas y en ese contexto de apertura la pregunta que surge es ¿dónde nos lleva el debate sobre la función pública que se está planteando? 

En un momento donde la valoración social de los servicios públicos está en uno de sus momentos más bajos, la sociedad no necesita una reforma, sino una “mejora de la función pública”, y esto último no se podrá hacer sin contar con los que estamos dentro. Si no se añade ningún ingrediente en este camino que se ha emprendido, al final tendremos una función pública un 5% más barata y más pequeña pero no más eficaz, ni más eficiente, ni en definitiva mejor. 

No se consigue el pleno desarrollo de las organizaciones, ni de las estructuras sin pasar por el desarrollo de las capacidades de las personas que las componen. Tampoco de las estructuras públicas. 

No se mejorará la comunicación entre administraciones hasta que los funcionarios que las componemos asimilemos la necesidad de comunicarnos. No tendremos las organizaciones inteligentes que ya introdujo Peter Senge hace años hasta que los que estamos dentro adquiramos esa visión compartida y global que mira más allá de nuestra mesa. Y desde luego, no habrá ideas nuevas en la administración hasta que no se abran los cauces que permitan escuchar a las personas que las tienen. 

La buena noticia es que hay toda una corriente que avala este planteamiento. Conceptos como gobernanza, administración pública deliberativa o gobierno abierto se abren paso. Simplificando mucho podemos decir que son tres patas de la misma mesa en la que se ensalza la participación en el proceso político y en la toma de decisiones. 

En este ámbito, los pensadores han hecho los deberes, Daniel Innerarity, Quim Brugué o Joan Subirats entre otros llevan una larga trayectoria poniendo las bases ideológicas del cambio. En el terreno legislativo, la ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos abrió un camino de cambio que refuerza el Estatuto Básico del Empleado Público. 

Ejemplos donde mirar también hay, desde el oGoverment de Obama que fue el primero en estrenar los valores de transparencia, participación y colaboración, la oficina del Primer Ministro Británico o la solidez de la innovación del sector público australiano (sí, nuestros hermanos mayores también tienen funcionarios). Iniciativas cercanas tenemos: el impresionante despliegue del Irekia de Euskadi que sirve de marco para su Plan de Innovación Pública, los pasos en Cataluña que aporta entre otros el proyecto InnoGencat y aquí en casa tengo que mostrar mi debilidad por el trabajo de Nacho Celaya en el campo de la Participación Ciudadana del que espero sirva de espejo para ese campo por desarrollar en Aragón que es la participación desde dentro. 

Ya ven, hay un atractivo camino abierto pero es cuesta arriba y tiene curvas. Así que apunten porque hay deberes para todos: 

Los ciudadanos deberían hacer uso de los canales de participación que ya se están abriendo y a los que les seguirán muchos otros. Úsenlos para transformar las quejas en propuestas y la incomprensión en preguntas. 

Todos los que componemos la administración tenemos que asumir nuestra responsabilidad en el cambio y aceptar que las cosas no necesariamente se deben hacer como siempre las hemos hecho. 

Los políticos deberían volver la mirada hacia dentro e invertir esfuerzo en hacer cómplices de la participación a los componentes de la administración, que son los que a fin de cuentas ejecutarán las medidas que traducen los cambios culturales en hecho concretos. 

Y por último, señores directivos de la función pública sobre ustedes están ahora las miradas. Cojan un post-it y pónganlo bien visible en la pantalla de su ordenador. Tienen que anotar en él las palabras: 

administración pública deliberativa, gobierno abierto y gobernanza. Pueden incluso utilizar sus siglas que parece que visten más APD, oGov, … pero sobre todo búsquenles un hueco en sus agendas porque cuando las cosas van mal, y ahora van muy mal, los juicios que se hacen sobre las actuaciones de alguien no se quedan sólo en lo que se hizo, sino que abarcan lo que se dejó de hacer. 

Sirvan estas líneas como pobre respuesta al llamamiento que hace Quim Brugué en sus “Reflexiones desde mi rincón, a propósito del final del año”, en el que entre otras cosas se atreve a “esperar del futuro unos ciudadanos que nos exijan y nos ayuden en el desarrollo de nuestra tarea política”.