+23.16.29.png)
Si tuviera que resumir la sesión en una frase sería ésta: transformar una organización es un proceso colectivo que además debe estar avalado por el poder formal.
Os doy alguna pista más con tres ideas:
1.- El cambio en los sistemas complejos no se controla sólo puede influenciarse positivamente. Por cierto, que nadie dude de que las AAPP son sistemas muy complejos.
Esto es lo que viene a decir Niklas Luhmann respecto a que el cambio en los sistemas se produce a través de intervenciones: una intervención genera una reacción en el sistema que debe ser observada antes de realizar la siguiente intervención en un ciclo iterativo de intervenciones y observación. Niels utilizaba una traducción muy descriptiva "irritar el sistema".
A los INprendedores que pobláis la administración eso de irritar os suena ¿no? La moraleja es "desconfía de los recetarios cerrados con resultados garantizados", incluso esta otra: "la fórmula para cambio en una organización no necesariamente funcionará en otra".
2.- No hay cambio sin alianza con el poder formal, al menos no cambio entendido como una transformación de la organización. Esta misma idea la expresa JM Raventós utilizando una frase de Myron Tribus "si no cambiamos la manera en que piensan los líderes, no cambiará nada".
Vale, ya sé que la gran mayoría que haya leído hasta aquí en estos momentos está arrugando la nariz, pero lo cierto es que nos guste o no, la transformación viene del cambio de modelo mental y más concretamente del modelo mental de quien tiene el poder formal.
El cambio desde abajo es posible, existen las revoluciones, pero controla tus expectativas.
3.- El sentido de urgencia es lo que hace que una organización realmente cambie.
El primer paso no es diseñar una solución, es tener/crear una necesidad racional y sobre todo emocional de cambio. Se trata del sentido de urgencia de John Kotter que además debe compartido por todos. ¿Cambiar tu entorno de trabajo es para ti un desafío emocional? ¿Y para los que te rodean?
Éste es desde mi punto de vista el punto más difícil que además es el de partida. El sentido de urgencia no es insatisfacción individual y tampoco tiene que ver con identificar el problema con las personas (ni siquiera con el jefe). Caer en alguna de estas dos "trampas" supone un gran consumo de energía y la vamos a necesitar.
Con todo esto me permito dar 3 consejos a esos INprendedores que pasáis por aquí:
- No hay un camino lineal ni una receta. Simplemente observa lo que pasa cuando "irritas" al sistema y actúa en consecuencia.
- Haz un pacto de sangre con tu CEO. Ponte tus mejores galas y cuéntale a tu jefe lo que buscas. Le necesitas.
- Mientras ese jefe visionario aparece, trabaja tu entorno. Transforma la insatisfacción individual en sentido de urgencia compartido.
Nota: La imagen es parte de "Heroes of Leadership. The men and women who advanced organizational thinking in theory and practice"
Gracias, Marta, por este post tan estimulante. Supongo que la asistencia al taller es insustituible, pero entre este post, el anterior y sus enlaces, creo que me puedo hacer bastante idea sobre los contenidos de estos talleres.
ResponderEliminarMe ha sorprendido el buen resumen de los tweets y la cantidad de información accesible a través de ellos.
Me parece interesante la idea de que el cambio solo puede influenciarse y me ha recordado la "generación de contextos" que propone Maite Darceles en sus "Guías de transformación", donde propone avanzar hacia organizaciones vivas procurando:
"• Generar contextos en los que de forma natural fluya la comunicación dando lugar a equipos capaces de generar conocimiento y desplegarlo.
• Propiciar que se derriben las barreras entre las personas, que hacen inviable la comunicación entre ellas y apostar por una forma de tratamiento de la información que favorezca la conectividad.
• Buscar insistentemente y en todos los niveles evitar espacios o mediatizaciones innecesarios entre conocimiento-decisión-acción.
• Concebir las personas como fines de las organizaciones y no como sus recursos."
Por otra parte, relativizaría la importancia de los CEOs en la Administración pública por dos razones:
- los CEOs en las AAPP, en general, están a otras cosas que poco tienen que ver con la gestión y cuanto más arriba más a otras cosas están.
- los CEOs en las AAPP son transitorios y perecederos, se encuentran una cultura organizativa que no les gusta, pero se sienten impotentes para cambiarla en el poco tiempo que tienen y seguramente, además, tampoco se sienten especialmente motivados para hacerlo.
Me quedo más bien con el consejo de que "Mientras ese jefe visionario aparece, trabaja tu entorno. Transforma la insatisfacción individual en sentido de urgencia compartido".
El reto, desde mi punto de vista, sería consolidar y extender al conjunto de la organización las islas de felicidad que, al menos en nuestro caso, hemos generado a través de las comunidades de práctica y los equipos de innovación.
Y, por supuesto, seguir actuando y experimentando para propiciar el cambio desde la base, poniendo en marcha ese proceso iterativo de intervención y observación que propone Niklas Luhmann.
En fin, mucho tema! Gracias, Marta.
Iñaki,
ResponderEliminarante todo gracias a ti por esa referencia de "guías para la trasformación" que tiene una pinta estupenda y sobre todo gracias por la conversación.
Sobre el cambio entendido como la generación de contexto adecuado, totalmente de acuerdo. Ese es el camino. Además de los talleres de Niels, hace unos días estuvo por aquí J.M. Raventós y nos habló precisamente de eso. Así que parece que en eso coincidimos Niels, Raventós, Darceles, Deming, tú y yo. Buen equipo, ¿no? ;-)
Pero planteas otro tema que en el contexto de la AAPP es el más interesante, el papel del CEO (directivo público en general) en el cambio organizativo.
Por aquí ya hemos hablado alguna vez de que no creemos en príncipes azules que vengan en su corcel de legislatura política a salvarnos de los males del sistema funcionarial. Y no creemos en ello porque además de que los cuentos de princesas están muy denostados hoy en día, la realidad es que el papel del responsable político es ese, político, porque es temporal y porque en algunos casos conocen menos "el negocio" del que se hacen responsables que las princesas que llevan encerradas en la torre mucho años. Coincido totalmente contigo.
Déjame que te copie una frase de vuestro debate sobre directivos públicos que resume perfectamente cual debería ser mi modo de ver el foco en el que centrarse: "En lugar de mejorar el liderazgo de unos pocos, activar el liderazgo de todos." ¿Te suena no?
Sin embrago lo que el post quería reflexionar es sobre el papel limitado de la guerrilla. Creo en la transformación interna de las organizaciones y el valor de empujar desde abajo sobre todo como herramienta para aunar voluntades pero también constato la frontera a la que se puede llegar.
Incluso para crear islas de felicidad, éstas deben ser, si no promovidas, al menos toleradas por quien tiene el poder formal. Ya no digamos si el objetivo es generar un proceso de transformación cultural.
Como guerrilleros buscamos que la energía que se emplea en el cambio sea eficaz y para eso hacen falta alianzas... incluso con el jefe.
Excelente post.
ResponderEliminarTal como intenté explicar en la charla que día en La Universidad de Zaragoza, no es posible cambiar el comportamiento de un sistema: su rendimiento, sus resultados sin cambiar la forma en que piensan sus líderes.
La relación Pensamiento > Sistema > Rendimiento nos enseña que modificar el sistema para cambiar el rendimiento (single loop learning) no es suficiente, no produce cambios sostenibles.
Hay que utilizar el "doble loop" : cambiar la forma de pensar para cambiar el sistema.
Lo intentaba explicar en mi blog (http://bit.ly/14SNQbN)
Pero el problema es que, como bien dice Iñaki, los líderes o CEO's está alejados de la realidad, del lugar en el que se produce y entrega el valor para el ciudadano / cliente y, por lo tanto ignoran este principio sintético, lo cual les lleva a tomar decisiones basadas en puros modelos mentales y presunciones y no basadas en el conocimiento.
Creo que, como bien dices, Myron Tribus lo explica perfectamente en su artículo "the germ theory of management" http://bit.ly/16psarg
Saludos
Gracias José María,
ResponderEliminarhubo muchas más cosas igual de interesantes sobre las que nos diste material para reflexionar y que tengo pendiente plasmar en un post.
Cambiar la forma de pensar es lo más complicado pero es precisamente eso lo único que garantiza que los cambios perduren.
Para cambiar los modelos mentales hace falta mucha sinceridad para admitir que la forma en la que estabas haciendo las cosas no es la mejor y bastante humildad para reconocer que el rol que desempeñas no aporta todo el valor que podría esperarse. Me parece a mi que nuestras organizaciones no andan sobradas de ninguna de las dos cosas. Es más son casi antivalores en el mundo laboral y sin embargo es tan evidente que es necesario un cambio que se acabará imponiendo porque en realidad a todos nos gusta hacer bien las cosas.