Pacto de sangre con el CEO

El 2 de Marzo participé en el segundo taller de Niels Pflaeging en Barcelona. Si en el primer taller vimos qué habría que cambiar en las organizaciones, esta vez nos juntamos para estudiar cómo: "CHANGE CLINIC", una radiografía clínica sobre el cambio.

No voy a hacer un resumen del taller. Casi es más fácil hacerse una idea con los tweets del día.  Lo que sí me gustaría hacer aquí es una reflexión de algo de lo que allí se habló relacionándolo con el cambio en la administración.

Si tuviera que resumir la sesión en una frase sería ésta: transformar una organización es un proceso colectivo que además debe estar avalado por el poder formal.

Os doy alguna pista más con tres ideas:

1.- El cambio en los sistemas complejos no se controla sólo puede influenciarse positivamente. Por cierto, que nadie dude de que las AAPP son sistemas muy complejos.

Esto es lo que viene a decir Niklas Luhmann respecto a que el cambio en los sistemas se produce a través de intervenciones: una intervención genera una reacción en el sistema que debe ser observada antes de realizar la siguiente intervención en un ciclo iterativo de intervenciones y observación. Niels utilizaba una traducción muy descriptiva "irritar el sistema".

A los INprendedores que pobláis la administración eso de irritar os suena ¿no? La moraleja es "desconfía de los recetarios cerrados con resultados garantizados", incluso esta otra: "la fórmula para cambio en una organización no necesariamente funcionará en otra".

2.- No hay cambio sin alianza con el poder formal, al menos no cambio entendido como una transformación de la organización. Esta misma idea la expresa JM Raventós utilizando una frase de Myron Tribus "si no cambiamos la manera en que piensan los líderes, no cambiará nada".

Vale, ya sé que la gran mayoría que haya leído hasta aquí en estos momentos está arrugando la nariz, pero lo cierto es que nos guste o no, la transformación viene del cambio de modelo mental y más concretamente del modelo mental de quien tiene el poder formal.

El cambio desde abajo es posible, existen las revoluciones, pero controla tus expectativas.


3.- El sentido de urgencia es lo que hace que una organización realmente cambie. 

El primer paso no es diseñar una solución, es tener/crear una necesidad racional y sobre todo emocional de cambio. Se trata del sentido de urgencia de John Kotter que además debe compartido por todos. ¿Cambiar tu entorno de trabajo es para ti un desafío emocional? ¿Y para los que te rodean?

Éste es desde mi punto de vista el punto más difícil que además es el de partida. El sentido de urgencia no es insatisfacción individual y tampoco tiene que ver con identificar el problema con las personas (ni siquiera con el jefe). Caer en alguna de estas dos "trampas" supone un gran consumo de energía y la vamos a necesitar.


Con todo esto me permito dar 3 consejos a esos INprendedores que pasáis por aquí:

• No hay un camino lineal ni una receta. Simplemente observa lo que pasa cuando "irritas" al sistema y actúa en consecuencia.

• Haz un pacto de sangre con tu CEO. Ponte tus mejores galas y cuéntale a tu jefe lo que buscas. Le necesitas.

• Mientras ese jefe visionario aparece, trabaja tu entorno. Transforma la insatisfacción individual en sentido de urgencia compartido.

Nota: La imagen es parte de "Heroes of Leadership. The men and women who advanced organizational thinking in theory and practice"